On peut en effet se poser la
question d’autant que, même si la tendance s’améliore, la proportion de projets
qui sont considérés comme des succès reste minoritaire. Essayons d’identifier
les sources d’échec, autour ou dans le projet lui-même.
En premier lieu, pourquoi ne
sommes-nous pas attentifs aux signes avant-coureurs ? Lorsqu’un projet démarre
sans qu’un consensus n’ait été trouvé entre les différentes parties prenantes
sur l’objectif à atteindre, lorsqu’on constate un déséquilibre évident entre l’ambition
du projet et les moyens ou le délai qui lui sont accordés, on sait que le projet
démarre mal. Et dans ce cas, il s’agit davantage d’une mauvaise orientation ou
d’un mauvais dimensionnement plutôt que d’une mauvaise gestion du projet. Si l’entreprise
ne se dote pas des moyens adéquats pour accompagner son ambition, alors qu’une
trop grande pression est mise sur l’engagement de résultats, les maillons successifs
de la chaîne ne feront que pallier et compenser tant bien que mal cette
déficience. Et le chef de projet se remettra sans cesse en question, alors que
des raisons indépendantes, parfois, de sa compétence, expliquent ce taux
anormalement élevé d’échecs.
• Au départ, l’imprécision du
cahier des charges ou, à l’inverse, la « surspécification » des utilisateurs
qui veulent être exhaustifs font qu’il n’est plus possible de revenir sur les besoins
exprimés initialement. Il en résulte un taux important de fonctionnalités
livrées, qui ne seront pas utilisées, et une complexité du développement accrue
inutilement.
• L’évolution constante des
besoins pour des raisons de mauvaise compréhension, de volatilité du marché ou
de l’effet tunnel (longueur des projets) est difficilement compatible avec
une démarche classique de gestion de projet.
• L’absence de priorisation ou de
valorisation des besoins exprimés par la maîtrise d’ouvrage amène les
utilisateurs à vouloir « tout, tout de suite » ; alors qu’en sensibilisant ceux-ci
à la nécessaire hiérarchisation des besoins en fonction de leur valeur réellement
ajoutée, on évite de « gaspiller » des ressources inutilement.
• Cela s’explique en partie par
la faible professionnalisation de la maîtrise d’ouvrage ; en général, celle-ci
est peu sensibilisée à la complémentarité de son rôle ; elle n’a pas toujours
conscience de l’importance de l’implication et de la disponibilité des
utilisateurs. Même si ce métier se développe peu à peu dans les organisations,
les maîtrises d’ouvrage n’ont pas encore toutes atteint le niveau de maturité
indispensable pour une vraie relation de partenariat, reposant sur l’harmonie,
la complémentarité et le partage des enjeux.
• Faible implication des utilisateurs
mais aussi de la direction : c’est elle qui légitime un projet, qui donne l’orientation,
les objectifs et… les moyens qui vont avec. C’est elle aussi qui,
malheureusement, n’est alertée et donc ne s’implique que lorsque la sonnette d’alarme
est tirée. Et elle apparaît alors comme un « tribunal correctionnel » une fois que
tous les indicateurs sont au rouge…
• C’est la direction, en outre,
qui a lancé, ces dernières années, une politique de rationalisation des achats
de prestations informatiques, en imposant un cadre contractuel et juridique
souvent inadapté : dans ce contexte, les uns veulent réduire leurs coûts, les autres
maximiser leur profit au détriment des projets eux-mêmes.
• Malgré cette rationalisation,
on déplore, encore, des projets « jouets », circonstanciels, suivant une mode,
qui ne desservent aucun objectif ou ne répondent à aucun besoin
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