Nombreuses, en effet, sont les
incertitudes au cours d’un projet.
• Nous ne savons pas précisément
ce que nous allons développer : les exigences névoluent souvent, le client ne
sait pas toujours ce qu’il veut…
• Nous ne connaissons pas
toujours les individus qui seront amenés à collaborer dans l’équipe ; nous ne
pouvons prédire leur autonomie, leur proactivité ou leur capacité à appréhender
le domaine.
• Nous ne pouvons donc pas
précisément estimer la productivité de l’équipe, qui peut varier en fonction
des contextes.
• Nous n’avons, souvent, qu’une
idée de la solution à implémenter et qu’une ébauche de l’architecture,
notamment en début de projet.
• Nous ne maîtrisons pas toujours
les technologies qui seront déployées (nouvelle technologie, intégration de
deux technologies, ressources faiblement expérimentées sur la technologie retenue…).
• Nous consacrons pourtant
beaucoup de temps à établir des plannings qui sont systématiquement dépassés ou
rapidement obsolètes, puisque, chaque fois, des événements surviennent en cours
de route pour modifier la donne initiale.
Toutes ces interrogations font qu’une
attitude prédictive, qui consiste à vouloir planifier et estimer de façon
définitive, pour figer le déroulement du projet, est inadaptée. Comment, en
effet, dans ces conditions, établir un planning fiable du projet, déterminer les
ressources et les expertises nécessaires, s’engager et engager son équipe sur un
résultat final, un délai, un budget ? L’approche prédictive rassure, elle est
plus
confortable, mais conduit trop
souvent à l’échec puisqu’on tente de gommer ces incertitudes. Quelle attitude,
alors, le chef de projet doit-il adopter face à ces incertitudes ?
Accepter
l’incertitude
La première est
d’accepter l’incertitude, pour mieux la maîtriser, et non la combattre. Il s’agit
d’accepter une réalité et de comprendre que, dans le développement logiciel,
tout n’est pas prévisible.
D’une part,
parce que le secteur informatique est une industrie jeune, comparée à l’industrie
automobile, par exemple, qui a plus d’un siècle d’expérience. D’autre part,
parce qu’il est difficile de s’entendre avec le client, « une bonne fois pour
toutes », sur ce qu’on va livrer. Et aussi, parce que les techniques d’estimation
et de planification ne sont pas des sciences exactes. Chaque projet est une
nouvelle expérience ; en acceptant l’inconnu d’un projet, plus ou moins
important, selon qu’on est sur un projet d’exploration ou de maintenance, le
chef de projet évitera de se retrouver en situation d’échec. Si on accepte l’incertitude,
on accepte aussi l’idée du changement : changement dans le périmètre des
besoins, changement dans la planification, changement dans l’organisation de l’équipe…
pour s’adapter aux imprévus.
S’adapter
C’est dans cet
environnement mouvant, non stabilisé, que le chef de projet et l’équipe doivent
chaque fois repenser la stratégie de développement et adapter les processus. Nous
verrons comment une démarche adaptative, basée sur le feedback du client, l’expérience,
le constat, l’analyse tout au long du projet, l’humilité et la simplicité pour
reconnaître qu’on ne sait pas tout, porte ses fruits, dans une démarche d’amélioration
continue. Cette capacité à reconnaître qu’on ne sait pas, qu’on va apprendre «
en faisant », et de ce fait s’adapter aux spécificités de chaque projet, de
chaque équipe, de chaque client, est sans doute la qualité la plus honorable du
chef de projet.
Anticiper
Cependant, la
reconnaissance qu’il ne peut tout savoir à l’avance implique que le chef de projet
anticipe pour imaginer les événements heureux ou malheureux qui pourraient
survenir sur le projet, afin d’envisager différents scénarios. Bien entendu,
plus l’expérience du chef de projet est longue et riche, plus les membres de l’équipe
sont associés à la démarche, meilleure est la spéculation. En
développant le réflexe de la capitalisation, mais aussi en sachant apprendre de
l’échec, on améliore, de fait, cette capacité d’anticipation. Toutefois, la
zone de bonne prévisibilité s’étalant entre quelques heures et un mois maximum,
prévoir au-delà devient quasi impossible. Il n’est donc possible d’anticiper et
de planifier un projet qu’étapes par étapes.
Anticiper, c’est
mettre en place une stratégie de gestion des risques : identifier, analyser, suivre
les risques, prévoir un plan d’actions pour atténuer ou éliminer l’effet des
risques. Le chef de projet doit, par conséquent, faire preuve d’humilité et
démontrer sa capacité d’adaptation, d’anticipation… et de persuasion. En effet,
s’il accepte lui-même cette imprévisibilité, il doit également convaincre ses
clients, sa hiérarchie, et les amener à l’accepter, eux aussi. Cette démarche peut
être longue car bouscule des a priori ancrés dans les esprits depuis le début
de l’informatique ; il devra s’armer de bon arguments pour contrer les objections et les
résistances. Dans ce contexte et compte tenu de ce niveau d’exigences vis-à-vis
du chef de projet, estil encore possible de gérer un projet ?
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