Gestion de Projet : Manager les hommes

Indépendance d’esprit, oui, mais la capacité du chef de projet à mobiliser l’ensemble des acteurs du projet facilitera l’atteinte des objectifs. Une fois l’équipe constituée, le chef de projet doit rassembler, pour amener l’équipe à comprendre la vision du projet, à l’accepter et à la partager. La méthodologie de gestion du projet mise au point sera communiquée, afin que chacun applique les processus et procédures définis. La tolérance et l’ouverture d’esprit du chef de projet faciliteront l’adaptation de cette méthodologie au fil de l’eau. C’est sa compétence de leader et ses capacités à bien communiquer qui favorisent cette adhésion.

On sous-estime souvent la dimension managériale de la fonction du chef de projet ; on décrit trop souvent ce dernier en réduisant son rôle à la construction de diagrammes de Gant et à la rédaction de plans projet dans lesquels il décrit sa stratégie. Avant tout, il est un chef d’orchestre, animé par le souci de réaliser une oeuvre collective, avec des profils et des rôles variés. Sa tâche consiste à rendre cohérent le jeu de l’ensemble des acteurs en

leur donnant un rythme commun.

Le succès du manager passe par la confiance qu’il doit gagner et que lui témoignent les membres de l’équipe ainsi que par la sécurité et la solidarité ressenties au sein du groupe face à l’extérieur (hiérarchie, clients…). le chef de projet devient progressivement coach et facilitateur pour servir son équipe. Un débat est fréquemment ouvert sur la nécessité, pour le chef de projet, d’avoir en outre des compétences sur les aspects techniques du projet. Certes, il est plus aisé de trouver des solutions adéquates lorsqu’on a un ou plusieurs domaines d’expertise ; il est évidemment plus confortable de dialoguer en connaisseur avec des techniciens qui mettront telle ou telle technologie en avant ; et il est plus facile de démontrer son empathie pour un

développeur qui rencontre des difficultés lorsqu’on a soi-même produit quelques millions de lignes de code. Cependant, les activités de management, de relations humaines, de coordination et de gestion, notamment dans les projets de plus en plus importants, deviennent le cœur de métier du chef de projet, même dans un contexte hautement technologique. Les capacités d’organisation deviennent prépondérantes aux dépens des connaissances techniques.

En termes d’évolution de carrière, s’il veut prendre la responsabilité de projets d’envergure, le chef de projet devra « délaisser » sa spécialité de base au profit des techniques de management. L’une d’entre elles consiste d’ailleurs à savoir déléguer et à savoir s’entourerde personnes qui sauront prendre le relais sur ces spécialités.

Le chef de projet doit-il aussi avoir des compétences techniques (on entend ici, par techniques,

les compétences dans les domaines informatiques, fonctionnels et technologiques) ?

La réponse de l’expert, Christophe Addinquy, directeur de projets back-office chez Vidal.

Je vote « pour », pour les raisons suivantes :

– Avoir des compétences techniques ne signifie pas être expert. Le chef de projet n’a pas

besoin d’être expert, il s’agit d’un autre rôle.

– Le chef de projet sera d’autant plus efficace qu’il est « holistique », qu’il est capable d’avoir

une vue globale comprenant toutes les facettes du projet. Cela lui permettra aussi de challenger

des solutions proposées par rapport aux finalités du projet.

– Il sera davantage en connexion avec l’équipe s’il peut avoir des discussions techniques avec

les différents membres. À l’inverse, s’il ne peut descendre à leur niveau, il prend le risque

d’être vu comme un « outsider ».

Bien sûr, cela rend plus difficile le travail de délégation des choix techniques.

Le propre d’un chef d’entreprise n’est-il pas de savoir favoriser la compétence collective, c’est-à-dire mettre à contribution des collaborateurs aussi divers qu’un directeur des ventes, un directeur des achats, un directeur juridique, un directeur des ressources humaines, un directeur de la communication, un directeur qualité… ? Chacun avec des compétences très variées que, seul, le chef d’entreprise ne pourrait réunir, mais qu’il peut orchestrer en coordonnant le jeu de tous les acteurs.